大手ベビー用品メーカーとして圧倒的シェアを誇るピジョン株式会社。しかし後発で参入したベビーカー市場においては、なかなかシェアを伸ばせずにいた。2014年ベビーカー市場は大手2社が市場の9割のシェアを占める寡占状態であり、ピジョン株式会社はこの2社が作るゲームルールの中で、市場の穴を見つけることができず苦戦。今回は、そこから2015年1月発売の新商品「ランフィ」を機にたった4年でシェアを3.0％→30.3％まで伸ばした具体的な取り組みを、「開発期」「立上期」「拡大期」の3フェーズにわけて、担当者からリアルな体験談と共にご紹介頂いた。
【ピジョン株式会社HP】https://www.pigeon.co.jp/
成熟市場で圧倒的にシェアを伸ばすピジョン株式会社から学ぶ。市場に風穴を空けるブランド戦略とは？（前編：開発期）
シェア急進のポイントは「社会問題の解決」と「流通への意思表示」
伊佐：続きまして、シェアがおよそ15％まで伸びるところまでのお話を小笠原様にお願いしたいと思います。
小笠原氏：当時のベビーカーは2つの車輪がついたダブルタイヤが通常でした。しかし、私達は先程の「走行性」というベネフィットを実現するため、段差をラクに乗り越えられる16.5センチの大径「シングルタイヤ」を開発しました。タイヤが大きいことにより、他社製品と明らかな一見性の違いが生まれました。見た目の違いをはっきりさせた上で、その意匠の部分とそれがもたらす機能を発信していきました。
そして、お客様がベビーカーを買う時の判断基準、選択基準を変えることに力を入れていきました。既存の「軽量でコンパクト」というルールを変えるべく、商品開発ストーリーとして「社会問題の解決」を戦略的にPRしていきました。「ベビーカーで段差につまずくことがいかに問題であり、ママと赤ちゃんにとってストレスなのか」を啓発していったということです。意識調査で9割近くのユーザーが「ベビーカーで段差につまずくことがある」と答えたことや、段差でつまずく衝撃は自動車の急ブレーキの5倍以上あること、世の中には石畳やアスファルトのでこぼこ道がどれほど多いか、みたいなことを発信していきました。また、普段は行わないプレス発表を実施したり、女優の瀬戸朝香さんを使ったコマーシャルや特設サイトも制作しました。
結果的には約300のメディアに掲載されました。すると、新製品比較記事等で、大手２社とピジョンで比較されるようになってきました。つまり、ピジョンという会社がベビーカーを選ぶ候補に新しく入ってきたということになります。
これらの活動は、社会への啓蒙活動以外にもう一つミッションがありました。それは、流通への本気度の意思表示でした。流通（小売店）に対して、ただ「新商品を開発したので売ってください」だけでは難しいですが、社長を使ってPRを行いメディアに取り上げてもらうことやTVCMの出稿など、流通に対してピジョンが本気で様々な施策を行うことを伝えることで、売り場の一等地に置いて頂けるように綿密な商談を重ねました。最近育児用品のコマーシャルとかご覧になられたことは無いかと思います。当社が、本気で広告を出すという、僕らの覚悟みたいなところを伝えられたのが、流通に対して実は一番大きかったのかもしれません。
ここで大切なのは、先程伊佐さんも仰っていた「一貫性」。「ベビーカーを使っていると段差につまずく」ということと「だから走行性でベビーカーを選ぶんです」という考え方を、ニュース性やインパクトを意識しながら徹頭徹尾伝えていきました。
社内にも自分たちのファンが生まれ始める
小笠原氏：次にこのときの組織のお話をさせて頂きます。結果的には、組織作りは成功したと思っていますが、大変苦労もしました。覚悟はしていましたが、チームとして初めての取り組みだったのでリスクや不安はたくさんありました。リーダーとして「まずは楽観的になる」というようなコミュニケーションを心掛けました。「自分達がやっていることは間違っていないから、自信を持ってやっていこう」というコミュニケーションを意識しました。他の誰もやってこなかったことをやろうとしているんだから、失敗もするかもしれないが、積み上げてきたものを信じようと。
他に気をつけていたことは、シンプルに考え「最短の距離で進んで行こう」というものでした。メンバーが一番近道だと思っていることがあれば、「よし、やろう！」と言ってあげるような、難しい決断をできる限り早くするようにしていました。「よし、行け！」なんてことをすごく自分の中でドキドキしながら言っていました。失敗することもありましたが、最終的には上手くいったと思っています。
また、このあたりから、社内でも自分達のチームへのファンができ始めました。社内の他部署から「チャレンジングだよね」とか「いつも明るくて楽しそうだね」って言われるようになってきました。「ランフィ」を発売した当時は流通もそうですし社内もすごく疑心暗鬼でした。でもそこでPRが効果を発揮し、日経新聞に載ったことやCM出稿で社内ムーブメントが起き始めました。
さらに１つきっかけになったことがあります。ある時、全部署から人を募って、ベビーカーを販売している小売店で販売応援をしました。社内の一部からすごいブーイング。「土日がつぶされる」「販売なんてやったことない」「私は研究者なのに、なぜ接客をしなくちゃいけないのか」みたいな声が色々ありました。それでも敢えてトップダウンで進めました。応援に行ってお客様と直接触れ合うと、他社のベビーカーを買われてしまう悔しさや、自分たちの商品を気に入って購入頂く嬉しさとか、色々なことが起こります。そういう中で我々のミッションみたいなものも伝わっていって、結果的に社内にファンが出来始めたんです。
後編（拡大期）へ続く
成熟市場で圧倒的にシェアを伸ばすピジョン株式会社から学ぶ。市場に風穴を空けるブランド戦略とは？（後編：拡大期）
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